「中間管理職の悩みが消えた」
「ハラスメントに配慮して働けるようになった」
そんな感想が届いているのが、安藤広大氏の著書『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』『パーフェクトな意思決定』シリーズ四部作だ。これまで4500社以上の導入実績があるマネジメント法「識学」をもとに、ビジネスの現場で「数字に強くなれる」「仕組みで解決できる」という思考法を授ける本シリーズは、さまざまな企業・業界・個人から圧倒的な支持を集めている。この連載では、全ビジネスパーソンに必須の「リーダーシップ」のあり方について指南する。(構成/ダイヤモンド社・種岡 健)
「雑談ばかりの会議」が生まれる職場の共通点とは?
会議のたびに話が脱線し、肝心の決定や議論が進まない……。
そんな「雑談ばかりの会議」が慢性化している職場には、いくつかの明確な共通点があります。
単なる雰囲気の問題ではありません。
これは、組織構造やマネジメントの歪みを示す「危険信号」でもあるのです。
会議の目的が不明確なまま始まる
まず最も多い原因が、「この会議は何のために集まっているのか」が曖昧なことです。
ゴールが定まっていない会議は、当然ながら雑談に流れやすくなります。
また、「目的はなんとなく共有されているだろう」という前提で進めることも多く、結果的に「集まること」が目的になってしまっているのです。
議題が抽象的、または他人任せ
「最近どうですか?」
「何か困ってることありますか?」
こうした投げかけは、議論を深める導入ではなく、単なる「ふんわりした雑談の入り口」になってしまうことがあります。
議題の粒度が大きすぎたり、進行役が他人任せだと、参加者の意識もバラバラになり、生産性は低下します。
役職者の雑談に誰も止められない
「部長の雑談が長すぎて、いつも時間が足りない」
こうしたケースもよく見受けられます。
上司が冗談交じりに脱線しはじめると、誰も軌道修正できない。
これが続くことで、「会議=雑談の場」という空気が組織内に定着してしまいます。
雑談はアイスブレイクや関係構築には効果的ですが、メリハリなく続く雑談は、チームの集中力と信頼を損ないます。
会議の結論や責任者を明文化しない組織は、そもそも「成果を求めていない」という空気になります。
結果、メンバーの会議に対する姿勢も変わらず、「どうせ何も決まらない」「話しても意味がない」という諦めが蔓延します。
議事録の存在は、会議の質を可視化するだけでなく、責任と行動を促す装置でもあるのです。
会議は「時間の浪費」か「成果の起点」か
雑談そのものが悪なのではありません。
問題は、「必要な議論を進めるための時間」を削ってまで、惰性で雑談をしていることです。
その空気が常態化すれば、いつの間にか組織は「考えない文化」に染まっていきます。
会議の在り方は、組織の思考の質を映す鏡です。
雑談が悪目立ちする職場は、一度「会議の設計図」から見直す必要があるでしょう。
(本稿は、『リーダーの仮面』の著者・安藤広大氏が書き下ろしたものです)
