ひとくちにリーダーといっても、社長から現場の管理職まで様々な階層がある。抱えている部下の数や事業の規模もまちまちだ。自分の悩みが周りと同じとは限らず、相談する相手がいなくて困っている人も少なくないだろう。
そんなときに参考になるのが、ゴールドマン・サックスなどの外資系金融で実績を上げたのち、東北楽天ゴールデンイーグルス社長として「優勝」と「収益拡大」をW達成した立花陽三さんの著書『リーダーは偉くない。』だ。本書は、立花さんが自身の成功と失敗を赤裸々に明かしつつ、「リーダーシップの秘密」をあますことなく書いた1冊で、「面白くて一気読みしてしまった」「こんなリーダーと仕事がしたい」と大きな反響を呼んでいる。今回は立花さんに、部下がミスをしたときの対処法について伺った。(聞き手/『頭のいい人が話す前に考えていること』の著者・安達裕哉さん、執筆/ダイヤモンド社・根本隼)
一流のリーダーは「怒っていること」を相手にうまく伝える
――「怒るのはNGだ」とさかんに言われるこのご時世、本来怒るべきときに怒りをうまく表現できず、困っている人も多いと思います。こうした人たちのために、何かアドバイスをいただけますでしょうか?
立花陽三(以下、立花) まず、「怒るのはNG」というルールを社会全体というか、人間関係全体に一律に適用するのは、あまりにも硬直的だと個人的には考えています。
なぜなら、怒られることでやる気に火がつくタイプの人もいますし、そもそも怒られるようなことをしたのなら、それなりの指導をきちんと受けるべきだと思うからです。
もちろん、怒りの感情を「コントロールできない人」が人の上に立ってはいけないと思います。一方で、リーダーが必要なときに怒りを適切に表現できないと、組織の規律がすぐさま崩れ去っていくのもリアルな現実です。
組織がバラバラにならず、一定の方向性と秩序を保つには、「怒っていること」を適切に相手に伝えることが重要ではないでしょうか。
「怒る基準」には一貫性が必要
――立花さんは、どんなときに怒るんですか?
立花 僕の場合、お客様に対する心がけに欠けた行動や、やるべきことを100%やらなかったことに対して怒ります。
リーダーの「怒る基準」には一貫性が必要だと考えています。なぜなら、そのときの気分しだいで怒っているようでは、「組織として何をしてはいけないのか」を明確に示すことはできないからです。
一番マズいのは、外での会合帰りに自分の車が用意されていなかったことにキレるようなパターンです。これは、個人的な感情が害されたというだけで怒ってしまっていて、「器の小さい人間だな」と思われるのは必至です。
――つまり、「組織として真剣に取り組むべきこと」がきちんとできていないときに怒るわけですね。
立花 おっしゃる通りです。どんなビジネスをやるにしても、「どうすればお客さんやファンをもっと楽しませることができるか」を最優先で考えないといけません。
なので、その点がなおざりになっていたり、お客さんにとって不便な状況を放置したりしているようなときには、僕は厳しく対応しています。
「黙って見過ごす」は冷淡すぎる
――ただ、リーダーにとっては、部下の扱いが難しい時代になっていますよね。
立花 本当にそうですね。
パワハラを過度に気にして、成果を出すための行動をとっていない部下にビシッと言えない。こんな状況があったとして、部下を待っているのはどんな未来でしょうか?
――部署異動させられるか、外資系だったら追い出されるかもしれないです。
立花 ですよね。当人は会社を解雇されてしまうかもしれないのに、何が悪いのか誰も教えてくれない。パワハラを恐れてリーダーがそれを指摘しないのは、責任感が足りないですし、部下にとっても不幸なのではないかと僕は感じます。
――実際、「部下に強く言えないから、結果として部下を見捨てる」という流れになりがちだというのが、管理職が抱える悩みの1つになっているそうです。
立花 「怒らない」ことで部下に気を使っているように見えて、その実はこの上なく冷淡ですよね。「黙って見過ごす」のは、リーダーとしてマズいんじゃないかと思います。この風潮で本当に正しいのか、疑問を持たざるを得ません。
やはり、部下のため・組織のためを思って、必要に応じて怒りを表現することが大事ではないでしょうか。
実際、本書では、「アンガーマネジメントとは、怒りを抑える技術ではなく、怒る必要があるときに、適切な表現で相手にその感情を伝える技術である」と書きました。
これはあくまで私の解釈ですが、より多くの人に考えていただきたいポイントですね。
(本稿は、『リーダーは偉くない。』の著者・立花陽三さんへのインタビューをもとに構成しました)
