三流の管理職は「1on1」と「傾聴」が大好物。じゃあ、超一流のリーダーは?
そう語るのは、これまで4000社以上の導入実績がある組織コンサルタントである株式会社識学の代表取締役社長・安藤広大氏だ。「会社員人生が変わった」「もう誰も言ってくれないことがここに書いてある」と話題の著書『リーダーの仮面』では、メンバーの模範として働きつつ、部下の育成や業務管理などで悩むリーダーたちに「判断軸」を授けている。この記事では、本書より一部を抜粋・編集し、注目のマネジメントスキルを解説する。(構成/種岡 健)
「寄り添ってほしい」という誇大妄想
今、「1on1ミーティング」という手法がもてはやされています。
これは、部下に対して、カウンセラーのように丁寧にヒアリングし、モチベーションを引き出していくマネジメント法です。
1on1は、「位置」を間違えた、典型的なダメな方法です。
あるサロンのマネジャーも、1on1のせいで伸び悩んでいた経験を持っています。
部下の声を聞くことを重視し、毎日のように現場の言い分を聞いていました。
マネジャーの役割である「店舗売上目標達成の管理」と「部下の成長」が見えておらず、部下に寄り添うことが、マネジャーとして求められている役割だと勘違いしていたのです。
「部下はきっと寄り添ってほしいはずだ」
そういうリーダーの誤解は、非常にやっかいです。
なぜなら、悪気がなくてよかれと思っているからです。
しかし、自分が部下だったときのことを思い出してください。
寄り添ってくれることなんて、求めていなかったはずです。
できなかったときの言い訳を聞いてほしいから、「話を聞いてくれるリーダーが求められてしまう」のです。
つまり、寄り添うリーダーが、成長の止まっている状態を正当化してしまいます。
同様に、「傾聴」にも注意です。
もちろん、話を聞くべきときはちゃんと聞くべきです。
しかし、悩み相談に向き合いすぎると、それは「言い訳」の正当化になります。
三流の管理職は、「1on1」や「傾聴」をやっておけばいいと思い込んでいます。
リーダーがその危険性に早く気づけば、もっと早く部下たちは結果を出しはじめます。
部下に確認するのは、あくまで「情報を吸い上げる」という行為だけです。
「報告・連絡」と「相談」は異なる
ただ、「相談」に関しては要注意です。
先ほどのサロンのマネジャーは、相談に乗ってばかりいたことが、成長を止めていた原因でした。
上司が相談に乗っていいことは、次の2つです。
1つめは、「部下の権限では決められないこと」を決めるとき。
2つめは、「部下が自分で決めていい範囲なのかどうか」を迷ったときです。
相談に乗ってはいけないのは、明らかに部下の権限で決めることができる内容です。
たとえば、「このお客様には、どのような提案をすればいいでしょうか?」と聞かれたとします。
このときに、「こうすればいいんじゃない?」と言ってしまうと、部下の責任は、「上司の言うとおりに提案すること」に切り替わってしまいます。
「それは、あなたが決めることだから、あなたがお客様にとって一番いいと思う提案をしてください」と突き返してください。
必要以上に相談に乗ることは、部下の責任範囲を狭くし、言い訳できる環境を作ることになるのです。
部下と「友達関係」になっていないか
感情を脇に置いて「ルール」で管理し、「位置」によるコミュニケーションが大事です。
ルールの設定と運営だけでは、感情が入り込む余地がありません。
自分が人間として上に立つことで、部下は言うことを聞くと勘違いしているからマウントを取ろうとするのです。
自分のほうが強くないといけないと思うから、部下を威圧してしまいます。
あるいは、自分のほうが仕事について詳しくないといけないと思うから、部下の無知に対して必要以上の指摘をしてしまうのです。
上司と部下は、あくまでも会社のルールで規定された関係です。
ルールで規定されていない友達関係のように、強い人や、詳しい人が力を持つという関係ではないのです。
ルールがきちんとあって、そのルールに対して「できていない事実を淡々と指摘する」ということであれば、パワハラにはなり得ません。
「赤信号だから止まってください」と、ルールに従ってモノを言う分には、感情が入り込む余地はないのです。
赤信号を守らなかったことを指摘したら、「パワハラだ!」と言い返されるなんて逆ギレもいいところです。
仮面をかぶり、堂々と伝えるリーダーになるのです。
(本稿は、『リーダーの仮面』より一部を抜粋・編集したものです)
