グロービス・キャピタル・パートナーズで数多くのベンチャーを支援してきた高宮慎一氏と、著者であるチャン・キム教授(INSEAD)に任じられ『ブルー・オーシャン・シフト』の日本企業ケースを執筆したムーギー・キム氏の対談前編。かつて同じ職場で働いたこともある2人が、世界的ベストセラー『ブルー・オーシャン・シフト』の神髄とは何なのか、新市場の創造について語り合う。
プロダクトではなく提供価値で市場を再定義せよ
――トヨタは自動車会社ではなく、モビリティの会社
ムーギー:『ブルー・オーシャン戦略』の続編『ブルー・オーシャン・シフト』は、一言でいうと、競争の激しい市場に留まるのではなく、競争軸を変えるかずらすかして、非顧客層が広がる“新しい市場”へと、あらゆる企業が移行(シフト)する方法を具体的に述べた、実践的な1冊です。
本書の中で、競争軸の見直しに関して重要なコンセプトが2つあるんです。一つは同じような要素で競争するのではなく、顧客がそれほど必要だと感じていない要素を大胆にカットして、そこで出来た余力を、本来顧客が求めているものへと振り向けるというもの。
もう一つは、産業の垣根を見直す方法についても論じています。「競合は〇〇だ」とか「伝統的にこの業界では、このように戦っているから」という理由で、同じような軸で戦っています。けれども、よくよく考えると、この軸で分ける必要なかったよね、ということはしばしばある。
『ブルー・オーシャン・シフト』や『ブルー・オーシャン戦略』の中で紹介された非常に有名な事例に、シルク・ドゥ・ソレイユがあります。競合は「サーカス」として戦っているけれども、シルクはサーカスをエンターテインメントとして再定義したんです。
動物のショーや、花形パフォーマーは必要ないと考えて、テーマとストーリー性を追求した。それにより、プログラム全体に統一感、芸術性が増し、これまでメインの顧客は子どもだったのが、演劇などに興味を持つような大人まで惹きつけるようになった。サーカスという枠組みで戦うのではなく、そもそもサーカスとは何かを、目的軸で再定義したんですよね。
高宮:分かりますね。例えば、トヨタは自動車の会社ではなく、モビリティの会社ですよ、と考えたりすることですよね。
ムーギー:そうです。抽象度を何段階か上げて、価値ベースの言葉で定義する。
高宮:提供するプロダクトに規定されるんじゃない、と。
ムーギー:そうです。...
