「中間管理職の悩みが消えた」
「ハラスメントに配慮して働けるようになった」
そんな感想が届いているのが、安藤広大氏の著書『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』『パーフェクトな意思決定』シリーズ四部作だ。これまで4500社以上の導入実績があるマネジメント法「識学」をもとに、ビジネスの現場で「数字に強くなれる」「仕組みで解決できる」という思考法を授ける本シリーズは、さまざまな企業・業界・個人から圧倒的な支持を集めている。この連載では、全ビジネスパーソンに必須の「リーダーシップ」のあり方について指南する。(構成/ダイヤモンド社・種岡 健)
「管理職になった瞬間」にチームが崩壊する人
プレイヤーとしては優秀だった人が、管理職に昇進した途端にチームがガタガタになる。
よくある話ですが、これは偶然ではありません。
「管理職になった瞬間に崩壊する人」には、共通した特徴があります。
ワースト3の視点から整理してみましょう。
第3位:プレイヤー視点のまま「自分でやったほうが早い」と手を出す
マネジメントにおいて最も重要な変化は、「自分がやる」から「人に任せる」への移行です。
プレイヤー時代に成果を出していた人ほど、「つい自分でやってしまう」傾向があります。
しかし、これはチームの成長機会を奪い、部下のやる気と責任感を蝕みます。
管理職は「自分がやったほうが早い」を封印しなければなりません。
第2位:「方針がブレる」ことでチームが混乱
プレイヤーの頃は、柔軟に対応することが評価されました。
しかし、管理職になると、方針がコロコロ変わることは、現場に混乱とストレスをもたらします。
「昨日と言っていることが違う」「どっちを優先すればいいのかわからない」といった状況は、信頼の低下を招き、チーム全体のパフォーマンスに影響します。
第1位:成果ではなく「人間関係」で判断しようとする
管理職になると、「誰ががんばっているか」「誰とウマが合うか」など、属人的な評価を持ち込む人がいます。
これは極めて危険です。
結果的に、「えこひいき」に見えたり、「好き嫌いで判断している」と受け取られたりして、チームの信頼が崩れます。
本来、管理職の判断軸は「数字」と「成果」であるべきです。
ここがぶれると、組織は一気にゆがみます。
昇進は「人格の試練」である
管理職に昇進するというのは、スキルではなく「人格」が問われる瞬間でもあります。
プレイヤー時代の成功体験を一度リセットし、マネジメントとしての役割に徹する覚悟が求められます。
「昇進はご褒美ではなく、組織のための責任」
その意識がない人は、昇進した瞬間から、崩壊の道を歩み始めます。
(本稿は、『リーダーの仮面』の著者・安藤広大氏が書き下ろしたものです)
