「中間管理職の悩みが消えた」
「ハラスメントに配慮して働けるようになった」
そんな感想が届いているのが、安藤広大氏の著書『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』『パーフェクトな意思決定』シリーズ四部作だ。これまで4500社以上の導入実績があるマネジメント法「識学」をもとに、ビジネスの現場で「数字に強くなれる」「仕組みで解決できる」という思考法を授ける本シリーズは、さまざまな企業・業界・個人から圧倒的な支持を集めている。この連載では、全ビジネスパーソンに必須の「リーダーシップ」のあり方について指南する。(構成/ダイヤモンド社・種岡 健)
管理職には向かない人の特徴
「成果は出しているのに、なぜかチームが機能しない」
そう感じさせる管理職は、少なくありません。
プレイヤーとしては優秀でも、管理職(マネージャー)になると苦しむ人には、ある決定的な特徴があります。
本稿ではその本質に迫ります。
「自分が一番できる」と思っている
プレイヤーとして成功してきた人ほど、「自分のやり方が正しい」「自分がやるのが一番早い」と考えがちです。
その結果、他人に任せず、すべてを自分で抱え込み、チームの成長機会を奪ってしまいます。
マネジメントとは、他人に任せ、育て、全体で成果を出す営みです。
自分の手で成果を出そうとする姿勢は、リーダーとしては逆効果です。
「気づき」や「気配り」がない
プレイヤーは、目の前のタスクに集中することが求められます。
一方、マネージャーには「チームの空気を察する力」や「個々のメンバーの変化に気づく力」が必要です。
しかし、プレイヤー気質が抜けない人は、こうした「目に見えない情報」に鈍感で、問題が表面化するまで気づけません。
これは、組織の大きな損失につながります。
数値化と仕組み化を軽視する
プレイヤーにとっては、自分のスキルで何とかなる範囲の仕事がほとんどです。
しかしマネージャーは、再現性のある形で成果を出さなければなりません。
数字を使って現状を把握し、再現可能な仕組みに落とし込む視点がない人は、「属人的な成功」しか作れず、チーム全体の生産性は下がる一方です。
「一流プレイヤー」と「一流マネージャー」は別物
プレイヤーとして優れていることと、マネジメントに向いていることは、まったく別の能力です。
それにもかかわらず、多くの組織では「優秀だから」とマネジメントに登用され、結果的に本人もチームも苦しむ構図が生まれています。
「手を動かす」から「人を動かす」への視点の転換ができるかどうか。ここに、リーダーの資質が問われます。
(本稿は、『リーダーの仮面』の著者・安藤広大氏が書き下ろしたものです)
