「まだなんとかなります」と先延ばしにされ、期末になって「実は無理でした」と告白される――このパターンに心当たりがある上司は多いだろう。その背景には、月次フィードバックの目的のずれが関係している。
「未達を隠す」最悪のパターン
多くの場合、部下は目標の未達を上司に伝えることをためらう。
「まだなんとかなります」と報告を遅らせ続け、
期末になって初めて「やっぱり無理でした」と白状する。
これは、チームにとって最も避けたいパターンだと言える。
この状況が起きる背景には、
未達を報告すること自体が、上司から責められる原因になるという認識がある。
そのため、部下は問題が小さいうちに伝えることをせず、
ぎりぎりまで一人で抱え込んでしまう。
「赤」を歓迎する文化が、早期対応を生む
――『仕事ができる上司の当たり前』(西原 亮 著)より
進捗報告に「赤」がついた場合、それを「計画変更が必要だというサイン」として受け止め、
むしろ「よくぞ正直に赤をつけてくれた」と賞賛する――
このような文化をチームの中に築くことが、早期の対応につながっていく。
赤信号がつく原因は、もともとの目標設定が高すぎたことかもしれないし、
進め方そのものが適切でなかったのかもしれない。
あるいは、突発的な業務が重なって手が回らなくなったという可能性もある。
いずれの場合も、必ずしも部下個人の責任とは言えない。
原因を早い段階で発見できれば、「このミッションは来期に回し、今はこちらに集中しよう」といった、
建設的な方向転換を選択することができる。
月次フィードバックの目的は「障害除去」だ
こうした建設的な対応を可能にするために重要なのが、
上司が月次のフィードバックで何を目的とするか、という点だ。
毎月のフィードバック会議で上司が行うべきことは、
「予定通り進んでいるか」と部下を詰問することではない。
本来やるべきことは、部下の業務進捗を示す信号の色を確認し、
目標達成の邪魔になっている「障害」を見つけて取り除くことだ。
進捗確認を「問い詰める場」にしてしまうと、部下は赤信号を出すことを避けるようになる。
一方で、フィードバックを「障害を取り除くための場」として位置づければ、
部下は早い段階で正直な状況を共有しやすくなり、結果としてチーム全体の対応も早くなっていく。
次の月次フィードバックでは、「進んでいるか」を聞く前に「何が障害になっているか」を尋ねることだけでいい。
(本記事は、書籍『コンサル時代に教わった 仕事ができる上司の当たり前』をもとに作成しました)
