単なる「優秀な部下」にとどまるか、「参謀」として認められるかーー。これは、ビジネスパーソンのキャリアを大きく分けるポイントです。では、トップが「参謀」として評価する基準は何なのか?
それを、世界No.1企業であるブリヂストン元CEOの荒川詔四氏にまとめていただいたのが、『参謀の思考法』(ダイヤモンド社)。
ご自身が40代で社長の「参謀役」を務め、アメリカ名門企業「ファイアストン」の買収という一大事業に深く関わったほか、タイ法人、ヨーロッパ法人、そして本社CEOとして参謀を求めた経験を踏まえた、超実践的な「参謀論」です。本連載では、本書から抜粋しながら、「参謀」として認められ、キャリアを切り開くうえで、欠かすことのできない「考え方」「スタンス」をお伝えしてまいります。
「参謀」は絶対に目立ってはならない
参謀に対して、現場は「本当のこと」を口にしにくい――。
これは、組織における真理です。現場の目には、参謀の背後に「権力者」の姿が見えていますから、参謀の意向にできるだけ添おうとしてしまう。このことを認識しないまま現場に向き合えば、現場の「本当の問題」を把握することは不可能。そして、現実には全く機能しない「正解」を現場に押し付ける「愚」を犯してしまうのです。
だから、私は、社長の参謀役として、秘書課長を拝命したとき、絶対に目立ってはならないと考えました。
もともと私は派手な性格ではありませんでしたが、徹底して「地味」な存在であろうと心がけたのです。社長の“威を借るキツネ”と見られたら終わりですし、“無邪気”に「自分が上司にどんな提案をしたか」などとアピールするのも論外。「いるかいないかわからない」くらいでちょうどいい。現場から反感をもたれたり、警戒されるリスクを最小化しなければ、期待された役割を果たせないと考えたのです。
そして、現場にはできる限り、こちらから足を運び、相手の話を「聞く」ことに徹しました。もちろん、私には、社長の意向を現場に伝えて、それを実行してもらう使命がありますが、それを押し付けようとしても「面従腹背」を生み出すだけ。下手をすれば、現場には単なる“悪代官の手先”にしか見えません。それよりも、相手の話を「聞く」ことに徹することで、現場が「本当のこと」を教えてくれるようにしたほうがよいと思ったのです。...