なぜ、「正論」を主張しても、組織は1ミリも動かないのか? 人と組織を動かすためには、「上司は保身をはかる」「部署間対立は避けられない」「権力がなければ変革はできない」といった、身も蓋もない現実(人間心理・組織力学)に対する深い洞察に基づいた、「ヒューマン・スキル」=「ディープ・スキル」を磨く必要があります。4000人超のリーダーをサポートしてきたコンサルタントである石川明さんが、現場で学んできた「ディープ・スキル」を解説します(本連載は『Deep Skill ディープ・スキル』(石川明・著)から抜粋・編集してお届けします)。
「優れたアイデア」だけでは、
イノベーションは生まれない
会社でイノベーションを起こすために必要なものは何か?
こう問われたら、あなたはどう答えるでしょうか。ある人は「優れたアイデアだ」と言うかもしれませんし、またある人は「失敗を恐れない精神と行動力だ」と言うかもしれません。どちらも正解だと思いますが、それだけでは足りません。そこに「権力」がなければ、絶対にイノベーションは起きないのです。
それはなぜか? イノベーションとは、社内の誰にも経験則がないチャレンジであり、成功する保証もない「不確実性の塊」です。にもかかわらず、そのチャレンジに企業の限られたリソース(予算や人員)を割くことに対して、企業収益を支えている既存事業サイドから強い反発が起きるのが必然だからです。
だから、どんなに「優れたアイデア」があっても、どんなに「失敗を恐れない精神と行動力」を備えていても、その反発を抑える「権力」を動かさなければ、イノベーションを起こすことは不可能。事業の承認を得るプロセスはもちろんのこと、その後の実行プロセスにおいても、「権力」を味方につけておかなければ、社内の抵抗に押し潰される結果を招くのです。
そのためには、どうすればよいか?
最も有効な方法は、最高権力者である「社長」と直接のパイプをつくることです。もちろん、社内の「関係部署」の理解を得ながら、「課長─部長─担当役員─取締役会─社長」という正式な意思決定ルートを丁寧に攻略する努力は必須ですが、それに加えて、「最高権力者」との直接的なパイプがあれば“鬼に金棒”なのは言うまでもないでしょう。
「そんな大それたことができるのか?」と疑問をもたれる方も多いと思います。しかし、これはあながち「不可能」なことではありません。実際に、上場企業の課長クラスで、社長との直接的なパイプも活用しながら、イノベーティブなプロジェクトを巧みに成功に導いた人物は存在します。
最高権力者の周囲は、
“真空状態”である
いや、むしろ、こう言うべきかもしれません。
多くの人が「そんな大それたことができるのか?」と考えるがゆえに、そこに「チャンス」が生まれるのだ、と。
というのは、誰も「最高権力者」である社長との直接的なパイプを築こうなどと考えないからこそ、それを試みる“奇特”な人間に「希少価値」が生まれ、社長が特別な感情を抱く可能性が高まるからです。
実際、ある上場企業の社長にこんな話を聞いたことがあります。
「社長の周りって、いわば“真空状態”なんだよ。みんな遠慮して、あまり近寄ってこないからね。それが、正直なところ寂しくもある。そんなときに、『社長、こんなプロジェクトをやってみたいんです』と熱心に売り込みにくる社員がいたら、すごく嬉しいんだよ。もちろん、単なるゴマスリは邪魔くさいし、提案してくる内容がダメだったらあまり相手にしないけど、それでも、一生懸命にやる気を伝えてくる社員がいたら、『こいつのこと、なんとかしてやりたいな』と思うものだよ。それが人情というものなんだろうね」
もちろん、これがすべての社長にあてはまるとは思いません。社長にもいろいろなタイプがいらっしゃいますから、正規ルートを通さずに、直接アプローチしてくる社員を嫌う社長もいるでしょう。しかし、私も、先ほどの社長さんのお話には「真実味」があると感じています。
というのは、私自身、リクルート時代に「権力者」に直接アプローチをしたことが何度もあるからです。私の場合は、さすがに社長ではありませんでしたが、どうしても口説き落としたい、会社の意思決定に大きな影響力をもつキーマンに、あの手この手でアプローチを繰り返したものです。
そのキーマンが気にしている競合他社の動向に関する「貴重な情報」を提供したり、そのキーマンにとって有益な「社外の有力者」を引き合わせたり、時には、キーマンの秘書にスケジュールを聞いて、おひとりでランチを食べる御用達のお店で待ち伏せしたこともあります。
図々しいように思われるかもしれませんが、相手に対する「敬意」と「配慮」をきちんと示しつつアプローチすれば、迷惑がられるどころか、むしろ喜ばれたものです。おそらく、先ほどの社長さんと同様に、「権力者」である彼の周りは“真空状態”に近く、そこにニコニコしながら、熱意をもって訴えてくる若造が現れたのを、好感をもって迎え入れてくださったのではないかと思います。それに、社長や役員まで上り詰めた方は、自身が若い頃に「社長に直接かけあった」という武勇伝をもつ場合も多く、そんな若い人を可愛がってくれるものです。
こういうアプローチは、言ってみれば社内を相手にした“ドブ板営業”みたいなところもあるのですが、こうした汗をかくことで、「権力者」を味方につけることができれば、プロジェクトの推進力は格段にレベルアップします。
大事なのは、「世の中の“不”を解消して、お客さまに喜んでいただく」ことです。それを実現するためには、臆することなく「権力者」へのアプローチを試みるべきです。そのための作戦を考え、実行することこそが、「企(たくら)み」を「画(えが)く」という「企画」の醍醐味でもあるのです。
権力者が信頼する「部下」を攻略する
ただ、企業文化・企業風土からして、社長やキーマンなどに直接アプローチする「壁」がとても高いという企業もあることでしょう。
その場合には、キーマンが信頼を寄せている部下との関係性を強化するといいでしょう。あなたが「課長」であれば、キーマンの部下である「部長」や「課長」であれば、アプローチするのはそれほど難しいことではないはずです。
仮にあなたが大手企業に対して新規開拓営業をかける場合、最終決裁をするキーマンにたどり着くために、まずはその周囲の部下や関係者にどうにか会って話をするなど、さまざまな手を使って攻略しようとするでしょう。それと同じことです。
日常業務でのやりとりで信頼関係をつくっていくのはもちろん、社内横断的な会議が終わったあとなどに声をかけたり、昼食に誘ったりすることで、雑談を楽しむ関係性を築くのです。こういった行動は、営業先企業に対して行うよりも、社内の人間に行うほうが格段にやりやすいはずです。そして、彼らと信頼関係を構築することができれば、こちらが何らかの起案をするときにも親身になって相談に乗ってくれますし、彼らの上司であるキーマンにも口添えをしてくれるようになります。
自分が信頼する部下からの進言ですから、キーマンもその起案に対してポジティブな印象をもちます。結果、社内の意思決定において、その起案が承認される確率が格段に高まるわけです。
このように、イノベーティブなプロジェクトを推進するためには、とにかく「権力」を味方につけることが重要なポイントとなります。そのために、ありとあらゆる手立てを講じる必要があるのです。
権力がもたらす「錯覚」に
無自覚な人は身を滅ぼす
ただし、ここに大きな“落とし穴”があることに注意が必要です。
「権力」を味方につけることに成功したとき、私たちは、社内の抵抗を抑えながらプロジェクトを推進する強力なパワーを与えられることになります。しかし、そのパワーが強力なものであるがゆえに、知らず知らずのうちに「錯覚」に陥ってしまうケースがあるのです。
例えば、そのプロジェクトの進め方に違和感をもっている関係部署と話し合いをするときも、相手は私たちの背後に「権力者の姿」を見ていますから、こちらの主張に下手に反論することに恐れを感じます。
その機微に思いを馳せることなく、まるで自分の主張に説得力があると「錯覚」をして、一方的にこちらの主張を通してしまえば、そこには確実に禍根が残るでしょう。平たく言えば、「恨み」を買ってしまうわけです。
もちろん、「権力」の庇護のもとにあるうちは、その「恨み」が顕在化することはないでしょう。しかし、それゆえに自分の「錯覚」に気づくことができない。そのため、社内各所で、同じような態度を取り続けることで、本人は気づかないうちに、そこらじゅうに「敵」を増やしてしまうことになるのです。
そして、「権力」は栄枯盛衰。いずれ、庇護を与えてくれていた「権力者」が退場するタイミングが訪れます。そのとき、何が起こるか? 言うまでもありません。それまで潜伏していた「敵」が一斉に蜂起して、私たちを攻撃してくることになるでしょう。まさに「命取り」になるのです。
実際、私は、これまでそうしたケースをいくつか見聞きしてきました。
ある大手企業でも同じようなことが起きました。その企業の社長がイノベーティブな事業に取り組むために、社外から優秀な人材を集め、社長直下のプロジェクト・チームを組織。社長の強大な「権力」のもと、社内の抵抗を抑えつけて、かなり強引に事業を推進しました。
社長は実力者でしたし、集められたメンバーも優秀でしたから、その事業はみるみるうちに大成功。それは、実に見事なものでした。
しかし、あるときに社長が失脚すると、それまで鬱積していた「恨み」「反感」が爆発。その事業はことあるごとに抵抗にさらされ、急激に失速していき、居場所を失った主要メンバーは次々とその企業を去っていったのです。
権力の庇護下にあるときこそ
丁寧な「合意形成」をする
その後、主要メンバーのひとりの話を聞いたことがあります。
「だから、日本企業はダメなんです。事業価値の向上のために全社が力を合わせなければならないのに、社内政治にばかり精を出して、結果を出している者の足を引っ張る。まったくバカバカしいですよ」
この彼の言い分にも頷ける部分はあります。たしかに、彼らが進めていた事業は非常に価値のあるもので、それが社内事情で頓挫するのはあまりにももったいないことです。しかし、私は同時にこうも思いました。“日本企業”を批判する前に、「社長の威光」を自分の実力と「錯覚」して、社内に「敵」をつくりすぎたことを反省すべきではないのか、と。
もちろん、彼は、頭脳明晰で、先見性にも富むうえに、行動力までも兼ね備えた、優秀なビジネスパーソンであることは疑い得ません。
しかし、そうした「スペック」に恵まれているだけでは、「本当に仕事ができる人」にはなれないのだと思います。「本当に仕事ができる人」であれば、実力社長の「権力」の庇護のもとにあるときこそ、「反論するのが難しい人々」の気持ちを察し、彼らの声に謙虚に耳を傾け、丁寧に合意形成を図るはずです。
そうして、コツコツと社内に「味方」を増やしておくことこそが、そのプロジェクトを守り、さらに強化していくために不可欠であることをよく理解しているからです。組織は、生々しい「感情」をもつ人間の集まりです。その「感情」の機微を深く理解したうえで、賢明な言動に徹する。これは、「権力」のパワーを活かすうえで、欠かすことのできない「ディープ・スキル」なのです。
(本記事は『Deep Skill ディープ・スキル』(石川明・著)から抜粋・編集したものです)
